Характеристики организаций не берутся из воздуха, они имеют свою историю. Некоторые явления в организации повторяются, создавая ее, как уникальную систему [1].

“Организации имеют тенденцию отражать личности своих руководителей, так как лидеры  разыгрывают внутренний сценарий на публичной сцене организации. Их внутренние драмы развиваются в корпоративную культуру, структуру и специфические стандарты принятия решений.”  (М.Кетс де Врис)

Свои внутренние сценарии руководители институциализируют (структуры, приказы, ритуалы) внутри организации, поэтому их влияние может сохраняться долгое время после ухода из компании, задавая будущим поколениям правила управления [4].

Живые руководители

Какие у нас есть основания считать, что типичный менеджер является логичным, благонадежным человеком? Многие действия руководителей необъяснимы с рациональной точки зрения, хотя мы настойчиво пытаемся представлять управление как рациональную задачу для достижения разумных организационных целей.

Руководители прежде всего люди, подверженные психологическим процессам.

“нравится нам или нет, “аномальное поведение” гораздо более “нормально”, чем готовы признать большинство людей. Во всех есть невротическая составляющая” (М.Кетс де Врис)

Многое происходящее в организации рождается в психическом, внутреннем мире ключевых сотрудников компании, а значит является следствием их внутренних конфликтов [2].

Лидеры способны помогать компаниям быть высокоэффективными  и\или вносить вклад в дисфункциональность оргдеятельности.

Живые организации

Когда мы рассматриваем организацию, как рациональную, появляется смутное ощущение, что происходит что-то не поддающееся пониманию.  На сознательном уровне можем отрицать существование бессознательных процессов, но на уровне поведения и действий наблюдаем их постоянно.

“Слишком много планов, тщательно разработанных с лучшими намерениями, терпят крах в организациях из-за того, что на поведение влияют неосознаваемые силы” (М.Кетс де Врис)

Планы изменений, которые используют только рациональные подходы и забывают об эмоциональной составляющей, неизбежно стремятся к фиаско. Необходимо признать, что руководители и другие сотрудники не являются образцом рациональности. Тогда перед нами откроется масса нюансов, которые формируют управление организацией и мы получим возможность их исправить.

У организаций, как их руководителей, можно выделить патологии, которые являются результатом невротических процессов. Но норма всегда так относительна [3]…

Архетипы организаций

Разработанная М.Кетс де Врис методология позволяет выделить пять доминирующих организационных структур. Каждая имеет свою оргкультуру, стратегический стиль и скрытую ведущую тему. Можно наблюдать тенденцию, когда они вновь и вновь возвращаются (часто в гибридной форме).

“Каждый из невротических стилей, обычно возникает в организации в неконцентрированной форме, как позитивная черта [6], внося свой вклад в успех организации; только позже, когда получается “слишком много хорошего”, он становится слабой стороной. ” (М.Кетс де Врис)

Драматические\циклотимические органиизации.

Характеристики:

• руководители стараются впечатлить окружающих, носят счастливую “маску”
• ярко реагируют на небольшие события
• считают что контролируют судьбу, но находятся во власти событий
• склонны следовать интуиции и мечтам, поэтому решения принимаются рискованные и яркие

Сильная сторона:

• создают предпринимательские инициативы
• способны развить импульс, позволяющий пройти критические времена

Недостаток

• рост централизации в руках предпринимателя в ущерб творческому потенциалу организации

Подозрительные организации.

Характеристики:

• общая атмосфера недоверия и паранойи, поиск внешних и внутренних врагов
• повышенная чувствительность к срытым значениям и мотивации
• недоверие  приводит к тому, что находятся подтверждения, удовлетворяющие паранойю.
• происходит централизация власти и построение консервативной, реакционной бизнес-стратегии

Сильная сторона:

• осведомленность об угрозах и возможностях позволяет управлять рисками

Недостаток

• рост подозрительности превращает здоровую организацию в “полицейское государство”

Принуждающие организации

Характеристики:

• зациклены на мелочах и создают множество правил, сложные информационные системы с акцентом на процедуре контроля и подчинения
• медлительны и неспособны к адаптации
• имеют просчитанные стратегии, построенные на хорошо зарекомендовавших себя схемах
• статус  руководителя зависит от места в организационной иерархии

Сильная сторона:

• эффективная организация с четко налаженной системой контроля, позволяющей реализовывать узконаправленную стратегию

Недостаток

• чрезмерный анализ парализует деятельность в динамичных условиях

Отстраненные организации

Характеристики:

• невовлеченность в дела других внутри и снаружи организации
• руководство считает более безопасным оставаться в отдалении и изоляции, избегая сотрудничества
• недостаток воодушевления и энтузиазма, безразличность к лести и критике
• вакуум лидерства ведет к деструктивным играм между сотрудниками
• стратегии не хватает последовательности и решительности
• потоку информации мешают индивидуальные феодальные владения на всех уровнях

Сильная сторона:

• способны рассматривать различные точки зрения
• используют влияние людей разного уровня

Недостаток

• недостаток последовательности и оторванность руководства от практической деятельности

Депрессивные организации

Характеристики:

• низкое ощущение гордости, нехватка уверенности
• консерватизм, доминирующее прошлое, нежелание брать на себя риск
• неактивное лидерство приводит к неразвитому чувству конкуренции
• бюрократизм, иерархичность, косность.

Сильная сторона:

• последовательность внутренних процессов

Недостаток

• стремление к оторванности от рынков.

Невротические типы в процессе изменений

Когда необходимость изменений очевидна, архетипы задают структуру для действий. Архитепическая структура помогает, как при общении с коллегами, так и управлении организацией в целом.

Выявив превалирующий невротический тип, появляется возможность понять почему повторяются определенные модели поведения и происходит сопротивление переменам.  Необходимо постараться ответить на вопросы:

• почему это продолжает происходить?
• почему что-то работает в другом месте, а здесь нет?

Поведение сотрудников может быть обусловлено типом организацией (оргкультурой, стилем).

Обсуждение

Знакомясь с организацией, новый руководитель или консультант с помощью предложенной типологии способен объяснить многие процессы, происходящие в компании.

В любой модели есть те факторы, которые автор считает первичными. В данном случае Манфред Кетс де Врис ключевую причину организационных неврозов видит в личном психологическом состоянии ее руководителя. Поэтому он считает, что изменения организации следует начинать с личной перемены ключевых лиц.

“лидеры должны научиться бросать вызов своим привычкам и ограничениямм и действовать, исходя из реального выбора. подобная конфронтация с самим собой является единственным способом не повторить прошлого”. (М.Кетс де Врис)

Я не берусь оспаривать важность личности руководителя [5] в организационных процессах, но:

• с одной стороны, существуют и другие важные факторы (требования рынка, ключевые игроки и пр.), которые оказывают давление на руководителя, изменяя его…
• с другой, со временем причина и следствие вступают в циклическую связь, которую можно попытаться разорвать на любом из этапов [4]. Особенно актуально это может быть для отстраненного архетипа, когда одна из сильных феодальных частей организации начнет выстраивать отношения сотрудничества.

Ключевой идеей М.Кетс де Врис на мой взгляд, является внимание к иррациональным аспектам деятельности организации, которую он называет клинической парадигмой.

Ссылки

1. «Лидерство и новая наука. Открывая порядок в хаотичном мире.» М.Уитли
2. Работа с ценностями управляющего изменениями (М.А.Иванов)
3. Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями
4. Причины-следствия внешних и внутренних перемен (М.Пальчик)
5. Проектирование бизнеса (Л.Гудман)
6. Сопротивление изменениям: мышление и защитное поведение